La fiecare câteva luni, dezbaterea o ia de la capăt.
Trei zile la birou. Două de acasă. Zile obligatorii de colaborare. Vinerea flexibilă. Camere pornite. Camere oprite.
Dacă o mai ținem mult așa, nu m-ar mira ca următoarea recomandare să țină și de fazele lunii.
Nu faptul că organizațiile experimentează este surprinzător. Fiecare companie este diferită, fiecare echipă funcționează altfel, iar fiecare etapă aduce alte provocări. Ceea ce continuă să mă surprindă este convingerea că, undeva, cineva a descoperit rețeta pe care toți ceilalți au ratat-o.
Doar că organizațiile nu încearcă să rezolve aceeași problemă.
O companie de software care caută mai multă inovație nu seamănă cu o fabrică preocupată de disciplină operațională. O organizație comercială aflată într-o perioadă de creștere accelerată are alte nevoi decât o firmă de consultanță construită în jurul unor specialiști foarte independenți. Să le recomanzi tuturor aceeași formulă de lucru este ca și cum ai prescrie același tratament tuturor pacienților doar pentru că îi doare capul.
Poate tocmai de aceea discuția nu se termină niciodată. Companiile schimbă direcția, anunță că au găsit soluția, iar peste un an își modifică din nou politica. Nu pentru că sunt nehotărâte, ci pentru că descoperă că soluția altcuiva nu le-a rezolvat propria problemă.
Poate că întrebarea a fost greșită.
Problema nu a fost niciodată de unde lucrează oamenii.
Problema a fost cum construiești încredere atunci când nu te mai poți baza pe ceea ce vezi.
Timp de zeci de ani, managerii și-au format instinctele observând. Își vedeau colegii dimineața la birou, îi întâlneau pe holuri, îi observau rămânând peste program sau mâncând în fața calculatorului. Nimeni nu a decis oficial că acestea sunt dovezi ale implicării, dar au devenit astfel de dovezi. Prezența fizică oferea iluzia liniștitoare că lucrurile merg înainte.
Când prezența a dispărut, organizațiile au făcut ceea ce fac oamenii de fiecare dată când pierd un reper familiar: au căutat un înlocuitor.
Punctul verde de lângă nume a început să însemne implicare.
Răspunsurile imediate au început să însemne seriozitate.
Calendarul plin a început să însemne importanță.
Fără să-și propună asta, multe organizații au înlocuit vizibilitatea fizică cu vizibilitatea digitală.
Chiar acum, undeva, cineva mișcă din când în când mouse-ul doar ca ecranul să nu intre în stand-by. În altă parte, cineva răspunde la un mesaj în câteva secunde, nu pentru că este urgent, ci pentru că cinci minute de tăcere par deja prea multe. Verdele a devenit, aproape fără să ne dăm seama, una dintre cele mai liniștitoare culori din managementul modern.
Am văzut asta într-un workshop cu echipa de conducere a unei companii care adoptase modelul hibrid. Discuția ajunsese la implicare, productivitate și cât de multă vizibilitate mai au managerii asupra echipelor lor. La un moment dat, unul dintre directori a spus că niciodată colaborarea digitală nu fusese mai bună.
Un dezvoltator senior a zâmbit și a răspuns:
— Eu îmi petrec jumătate din zi administrându-mi statusul din Slack, doar ca nimeni să nu creadă că sunt plecat la cafea.
Toată lumea a râs.
Apoi s-a făcut liniște.
Toți înțeleseseră despre ce era vorba. Profesioniști foarte buni investeau timp în gestionarea aparențelor, nu pentru că cineva le ceruse asta, ci pentru că înțeleseseră ce părea să fie apreciat.
Partea incomodă este că nici managerii nu sunt în afara acestui mecanism.
Ei nu încearcă, de regulă, să controleze oamenii. Încearcă doar să răspundă unei întrebări simple: de unde știu că echipa mea funcționează bine?
Numai că performanța cere judecată, context și conversații. Vizibilitatea este mult mai ușor de măsurat. Rapoartele, timpii de răspuns și indicatorii online creează impresia că performanța poate fi observată direct. Din acel moment, organizațiile încep să recompenseze ceea ce se vede mai ușor, nu ceea ce contează mai mult.
Ședințele se înmulțesc, răspunsurile rapide ajung să valoreze mai mult decât cele bine gândite, iar disponibilitatea permanentă începe să fie confundată cu implicarea. Oamenii investesc tot mai multă energie demonstrând că muncesc și tot mai puțină în a face munca mai bună.
Revenirea la birou și-a creat propriul paradox.
Multe organizații își doresc mai multă colaborare, însă angajații petrec o oră în trafic pentru a ajunge într-un open-space unde își pun căștile pe urechi și intră în ședințe video cu colegi aflați în alte orașe sau alte țări. Prezența fizică a revenit, însă felul în care lucrăm seamănă surprinzător de mult cu cel de ieri.
Nici munca de acasă, nici biroul nu sunt soluția. Ambele pot funcționa și ambele pot eșua. Diferența nu este dată de politică, ci de măsura în care modul de lucru se potrivește muncii care trebuie făcută și organizației care vrea să-și atingă obiectivele.
Poate că aceasta este lecția cea mai importantă pe care ne-a lăsat-o dezbaterea despre munca la distanță.
Nu a creat o problemă de management.
A făcut vizibilă una care exista deja.
În clipa în care managerii nu au mai putut evalua oamenii doar uitându-se la ei, organizațiile au fost obligate să răspundă unei întrebări mult mai dificile decât câte zile să vină lumea la birou. Au fost nevoite să decidă ce înseamnă, de fapt, încrederea, performanța și responsabilitatea.
Data viitoare când cineva va spune că a găsit formula perfectă pentru munca hibridă, poate merită să punem o altă întrebare.
Nu „Câte zile pe săptămână ar trebui să venim la birou?”
Ci „Ce problemă organizațională încercăm, de fapt, să rezolvăm?”
Pentru că răspunsul nu va încăpea, cel mai probabil, într-un program de trei zile pe săptămână.